Hyperkultur versus kulturessentialisme

”Når vi forstår ”hvorfor” har vi også meget nemmere ved at acceptere ”hvordan” (Friedrich Nietzsche)

En af de væsentligste sæt af kulturelle modpoler du kan risikere at støde på, er Hyperkulturen versus Kulturessentialismen.

Hyperkulturen er kendetegnet ved, at der er mange forskellige accepterede subkulturer inden for kulturen.

Hyperkulturelle organisationer ledes typisk med udbredt grad af tillid til medarbejderne og selvstyre, naturligvis inden for en ramme af mening som folk kan forholde sig til.

Umiddelbart falder min tanke på iværksættervirksomheder som Jubii og virksomheder, der lever af kreativitet som f.eks. virksomheden Ambiente i Skanderborg, der lever af kreative løsninger inden for interiør og butiksindretning.

Pluraliteten af værdier, holdninger og meninger, ser jeg klart som en kulturel styrke når denne blot udfoldes inden for en ramme af respekt for det overordnede fælles mål.

Kulturessentialismen er omvendt kendetegnet ved, at der kun er ét værdisæt, en måde at tolke, forstå og tilgå verden på, der er accepteret.

Her accepteres typisk kun én type adfærd, der afspejler det givne værdisæt og her er tale om udpræget topstyring, ofte centreret om en lille magtelite, som med al midler bekæmper enhver, der kan udfordre dem selv og den givne kulturs fundament.

Eksempler på kulturessentialisme er diverse diktaturer, etpartistater og kulturer der udleves inden for rammer af religiøs fundamentalisme.

Organisatorisk kulturessentialisme, udleves typisk i ejerledede organisationer eller organisationer, som er styret af store egoer.

Historisk kan f.eks. Fordfabrikkerne siges at have været underlagt en kulturessentialisme. Henry Ford var berygtet for at udspionere sine ansatte og slå hårdt ned på alle, der, ned til mindste detalje, ikke fulgte de af ham udstukne rammer. Vi kan sige, at mikroledelse tenderer mod af skabe kulturessentialisme, i organisationer eller i afdelinger.

Med Trumps indtog i det hvide hus, må vi sige at hans USA er overgået til en kulturessentialisme. Hans vicepræsident Vance, hævder at det er Europæerne, der har ændret værdisæt, men enhver voksen er udmærket klar over, at det er USA, der, desværre trækker i den forkerte retning i disse tider.

Et dansk eksempel på kulturessentialisme havde vi i Nordisk Fjer, hvor Johannes Petersen med hård hånd styrede organisationen efter forgodtbefindende, med det kedelige resultat at han selv endte med at begå selvmord, mens selskabet gik konkurs.

Du skal ikke opfatte kulturessentialismen som en specifik kultur, men snarere som en specifik måde udleve kulturen på.

Måske tenderer alle organisationer i retning af kulturessentialisme med deres forsøg på en eller anden form for ensretning med mission, vision og værdisæt, strategiske mål og handlingsplaner, alt sammen noget, der betyder at en type adfærd ofte er at foretrække.

Vi kan se den stadig mere udbredte brug af KPI’er som endnu et skridt i retning af kontrolleret adfærd og kulturessentialisme.

Pointen jeg gerne vil frem til er, at et af de væsentligste elementer at afdække, når vi skal arbejde med kultur og organisationskultur er, hvilken pol organisationen overordnet tilhører og om der f.eks. på afdelingsniveau er elementer af den ene eller anden yderpol, da det fortæller os noget om hvilken tilgang vi skal have til kulturarbejdet.

Hvilken pol tilhører din organisation og er der evt. elementer af begge?
  Michael Jensen er ekspert i udvikling af organisationskultur og vi tilbyder med ekspertbistand  at afdække og udvikle jeres organisationskultur, således at jeres organisation udvikles på en bæredygtig måde i den rigtige retning.

Vi arbejder med afsæt i internationalt anerkendte tilgange og med en altid opdateret viden inden for området.

Kontakt direktør Michael Jensen på 408 407 92 eller mj@colea.dk for en uforpligtende indledende dialog.